En klar visjon skjerper fokus. Det sier "her er vår retning, her er der vi skal, her er hvordan vi kommer til å forandre verden." Vision er den tredje ringen i seks ringer Model. Southwest Airlines 'visjon er å gjøre flytrafikken billigere og mer praktisk enn auto reise. Curves 'visjon er å gjøre det rimelig og enkelt for kvinner å være fysisk form. HSBC Bank 's visjon er å bli verdens lokale bank. Store ledere bygge tillit ved å definere visjon. Folk vil vite at det er en plan og en retning. Vision har to komponenter. Den eksterne visjon definerer utfall som selskapet ønsker å oppnå. Sony visjon i 1950 var at "Femti år fra nå, vil våre merkenavn bli like godt kjent som noen på jorden." General Electric visjon i 1980 var "Å bli nummer en eller nummer to i alle markeder vi betjener." The andre komponenten er en intern visjon om forandring. GE sa det ville "revolusjonere selskapet å ha fart og smidighet for små foretak." Sony sa det ville "skape innovative produkter som blir gjennomgripende rundt om i verden." Vision må være knyttet til en klar forståelse av styrker og eiendeler organisasjonen sammen med de muligheter i markedet. Ta dette gratis arbeid undersøkelse for å vurdere organisasjonens styrker og svakheter. Ofte betyr det en dramatisk endring i fokus og retning. Noen ganger krever det en fullskala revamping av selskapets forretningsmodell. Vanligvis tar det måneder å utvikle et fullt forstått og fullt realisert syn. Her er de viktigste trinnene: Trinn 1: Velg en tid HorizonThe første trinnet er å bestemme seg for en tidshorisont. For noen organisasjoner, spenner visjon en ti-til-femten års periode. Men i andre en kortere horisont - tre år - er helt fint. på TERADYNE, en rask bevegelse produsent av programvare som overvåker web ytelse, var tidshorisont ett år. Hvorfor? Fordi programvaren industrien var i bevegelse så raskt selskapets daglige leder ikke ser noen verdi i planleggingen utover en 12-måneders horizon.Step 2: Kartlegge StrategyOnce du bestemmer deg på en tidshorisont, må planlegging team for å møtes og ha innledende diskusjoner om visjon. Spør folk til å tenke på disse spørsmålene på forhånd. (For dette eksempelet, jeg antar en typisk tidshorisont på tre år.) 1. Hva er våre sterke sider som organisasjon? Hva gjør vi overmåte vel? 2. Hva er våre svakheter? Hvor kommer vi konsekvent falle ned? Tre. Hva er våre muligheter? Hva er nytt at vi kan utnytte? Fire. Hva er utfordringene? Hva alternativer til våre produkter og tjenester gjør våre kunder har? Hvordan blir disse alternativene endring? Fem. Hvem er våre primære kunder? Hvem er de menneskene for hvem vi prøver å skape mest mulig verdi? Seks. Hvilke trender påvirker våre kunder? Hvordan kan deres oppfatninger av verdien av våre produkter og tjenester endres over de neste tre årene? 7. Er vi fokuserer på de riktige kundene? Hva ville skje hvis vi flyttet vår kundefokus? Hva kan vi gjøre mer av (eller mindre av) for å skape økt verdi for våre kunder? Åtte. Hva er vår nåværende forretningsmodell? hvordan skaper vi verdier for kundene? hvordan oversette det til lønnsomhet? ni. Hva kan være noen viktige innovasjoner i vår måte å drive virksomhet som vil skape merverdi for våre kunder? hvordan kan vi redefinere vår måte å gjøre forretninger? 10. Basert på det ovennevnte, bør det være vår eksterne visjon? Hvilke resultater vi prøver å oppnå i tre år? Hva er de begrunnelser for denne visjonen? 11. Basert på ovenstående er det vår interne visjon - hvordan ser vi vår organisasjon i endring i løpet av de neste tre årene for å støtte eksterne visjon 12?. Hva ser vi som de store prioriteringer for endring og investeringer for å realisere denne visjonen? Når alle har diskutert disse spørsmålene, kan du lage et kart, legge ut komponentene i nye visjon. Plotte dem på papir setter folk i stand til å visualisere den nye visjonen
By:. Systemer